Take-Two CEO says the original Borderlands' art style overhaul cost a…

Cio:er och andra it-chefer står inför ett avgörande ögonblick då de möter stora nya förväntningar på sina roller, bland annat förmågan att leda förändringar och bygga upp team som är redo för AI.

Experter på it-ledarskap har i åratal talat om behovet av att cio:er fokuserar på affärsresultat, utöver att tillhandahålla teknisk expertis och se till att it-systemen fungerar. Dessa förväntningar kvarstår, och 79 procent av de it-chefer som Deloitte har tillfrågat i en ny undersökning anger att driva affärsresultat är deras högsta prioritet – en förändring från underhåll av backoffice till att skapa företagsvärde.

Men Deloittes 2026 Global Leadership Technology Study, baserad på en enkät med över 660 ledande it-chefer, visar på nya och växande förväntningar på cio:er och andra it-chefer, bland annat AI- och datakunskap, förmåga att leda förändringar samt förmågan att bygga AI-team.

För att uppfylla dessa växande förväntningar står it-cheferna också inför betydande utmaningar. Medan 81 procent av de tillfrågade säger att de har förtroende för sin organisations förmåga att implementera och styra AI, anser 75 procent också att deras verksamhetsmodeller och processer måste förändras inom de närmaste 12 till 18 månaderna för att skapa större värde.

Siffrorna tyder på att cio:ernas ambitioner för AI är större än deras kapacitet, samtidigt som de i allt högre grad kommer att bedömas utifrån sin förmåga att driva på affärstransformation och framgångsrika AI-initiativ, säger Anjali Shaikh, chef för Deloitte Consulting och Deloittes globala cio- och techledarprogram.

– AI är en så viktig strategisk prioritering för vd:ar och styrelser, säger hon. De förväntar sig att cio:n verkligen ska hjälpa till att tänka på allt över hela linjen, från processer till konsekvenser för kompetens, verksamhetsmodeller och styrningsrisker.

Brist på AI-experter

Att bygga upp expertteam inom AI kan vara en av de svåraste förväntningarna att uppfylla. Cirka en fjärdedel av it-cheferna i Deloittes undersökning angav brist på kompetent personal som en av de största utmaningarna, strax efter datakvalitet samt säkerhets- och integritetsfrågor. Shaikh är förvånad över att andelen it-chefer som var oroliga för kompetensbrist var så låg. I CIO.com:s undersökning ”2026 State of the CIO” angav 40 procent av it-cheferna brist på intern kompetens som sin största utmaning vid implementeringen av AI-strategier under det senaste året.

Shaikh råder cio:er att söka efter AI-kompetens överallt där de kan, oavsett om det handlar om att anställa nya medarbetare med AI-erfarenhet, omskola befintliga medarbetare för att bygga upp AI-kompetens eller samarbeta med leverantörer och andra aktörer för att ta in externa experter. Cio:er bör också stärka relationerna med sina organisationers HR-chefer för att tillgodose AI-behovet, rekommenderar hon.

It-chefer förväntas nu både bygga upp AI-klara team och leda sina organisationer genom de förändringar som krävs för att anamma AI, konstaterar Shaikh.

– Den begränsande faktorn är i allt mindre utsträckning om människor använder tekniken, utan det handlar nu om att gå från att anställa AI-specialister till att bygga organisationer som är AI-redo, och jag ser att fler och fler cio:er dras in i diskussionen, säger hon. Hur ska du höja organisationens AI-kompetens?

Teknisk expertis räcker inte för att vara en teknikledare i dag, säger Shaikh.

– Det som skiljer ledande organisationer och ledande cio:er åt är: kan du sätta ihop ett team som förstår hur man omformar arbetet, hur man omprövar beslutsfattandet och förstår hur en digital och en mänsklig arbetsstyrka ser ut tillsammans?, säger hon.

Ständig utveckling

Cio:ns roll är i ständig utveckling, säger Matt Ausman, cio på skanningsteknikleverantören Zebra Technologies.

– En sak jag har insett är att en cio i dag inte bara kan vara en teknolog, säger han. Vi måste vara en vägvisare som stakar ut en ny väg i ett okänt fält, vägledda av erfarenheter från tidigare teknikskiften som internet och molnet. Vi måste också vara en evangelist och en förespråkare för ledningen, som för fram visionen och säkerställer det nödvändiga stödet för en verklig transformation.

Ausmans strategi är att fokusera på några få nyckelprioriteringar: att centralisera styrningen, samordna innovation och mäta värde. Dessutom måste cio:er vara samarbetspartner som sammanför team från HR, marknadsföring, försäljning, teknik och andra affärsenheter, säger han.

– De resultat som förväntas av cio:er kan inte skapas av it ensamt, säger han. Värdeskapande kräver människor, processer och teknik. Omvandlingen av människor och processer kommer till stor del från teamen hos andra ledare på högsta ledningsnivå.

Samtidigt behöver cio:n och it-organisationen en jämbördig plats vid bordet för att kunna hjälpa bredare team genom organisatoriska omvandlingar, säger han.

– Det är en förändring som har pågått i några år men som har förstärkts i och med fokuset på AI.

De nya förväntningarna på cio:er som nämns i Deloitte-rapporten känns mer grundläggande än bara några utökade ansvarsområden, säger Jean-Philippe Avelange, cio på Expereo, en leverantör av hanterade nätverk och molntjänster.

Tidigare bedömdes cio:er utifrån levererade system och it-driftstid, men nu utvärderas de utifrån hur tekniken gör det möjligt för företag att fatta andra beslut, säger han.

– Det som förändras är måttenheten. Det ompositionerar rollen från att driva system till att forma beslut, från kostnadsställe till kapacitetsbyggare. Ur min synvinkel är den riktningen verklig, och den sker oavsett hur bekväma vi är med den.

Att bygga kompetenta team kommer att vara en av de svåraste uppgifterna för cio:er som står inför nya förväntningar, och frågan går utöver ett utbildningsproblem, tillägger han.

– Det handlar om att upprätthålla den psykologiska tryggheten samtidigt som trycket att implementera AI överallt kolliderar med en mycket legitim rädsla för att bli ersatt, säger Avelange. Top-down-mål för införandet, som att 100 procent av ingenjörerna ska använda AI senast tredje kvartalet, tenderar att leda till mer regelefterlevnad än verkliga resultat.

Cio:er bör fokusera mer på att förstärka arbetsuppgifterna med AI istället för att ersätta medarbetare med den, rekommenderar han. It-chefer kan förbättra AI-resultaten genom att ge teamen tid att experimentera, inte bara tillgång till verktyg, och mäta hastighet, kvalitet och beslutsförmåga istället för användningsfrekvens.

– När detta görs på rätt sätt anställer organisationer ofta snabbare eftersom varje ingenjör blir mer värdefull, säger han. När det inte görs på rätt sätt är det mer troligt att resultatet blir en skenbar implementering och ett tyst cyniskt team.